Một số lời khuyên của Peter Drucker đối với việc ra quyết định

Để là một nhà lãnh đạo giỏi chúng ta không nhất thiết phải có tài năng thiên phú. Sau đây là một số đoạn trích từ cuốn sách “Havard Business Review” của tác giả Peter Ducker đề cập đến vấn đề các nhà lãnh đạo giỏi phải có trách nhiệm như thế nào với quyết định riêng của mình.

Không nhất thiết phải đứng đầu trong mọi lĩnh vực thì bạn mới có thể là một nhà lãnh đạo giỏi. Hary Truman là một ví dụ minh chứng cho điều này, dù ông không hề có chút tài năng thiên phú nào nhưng ông vẫn là một trong những chủ tịch hội đồng quản trị xuất sắc nhất trong lịch sử nước Mĩ. Tương tự như vậy, các nhà lãnh đạo cao cấp của các công ty hay tổ chức phi lợi nhuận nổi tiếng nhất mà tôi cùng cộng tác với tư cách là nhà tư vấn nghề nghiệp hơn 60 năm qua đều không phải là các nhà lãnh đạo rập khuôn, sáo rỗng. Họ đều xác định rõ tính cách, thái độ, giá trị sức mạnh và các điểm yếu của mình. Họ thay đổi tính cách từ hướng nội sang hướng ngoại, từ tự do cho tớiviệc có kiểm soát, từ rộng rãi cho tới hạn chế.

Dưới đây là 8 phương pháp hiệu quả mà các nhà lãnh đạo trên đã thực hiện để có thể thành công trong công việc:

• Luôn đặt ra câu hỏi “cần phải làm gì ? “
• Luôn tự hỏi “Hướng đi nào là đúng cho công ty ?”
• Triển khai các kế hoạch hành động
• Có trách nhiệm đối với việc ra quyết định của mình.
• Chịu trách nhiệm giao thiệp
• Tập trung vào các cơ hội nhiều hơn là những khó khăn
• Tổ chức các cuộc họp có hiệu quả
• Luôn sử dụng ngôi “chúng ta “ thay vì “tôi“

Hai phương pháp đầu cung cấp kiến thức cần thiết cho họ. 4 bước tiếp theo giúp họ biến lí thuyết thành hoạt động thực tiễn có hiệu quả. 2 bước cuối cùng đảm bảo rằng toàn công ty có trách nhiệm với công việc.

Hành động

Khi chuyển từ các kế hoạch sang hành động cụ thể, các nhà lãnh đạo cần phải chú ý tới quá trình đưa ra quyết định, giao thiệp, các cơ hội (hơn là việc quá chú ý tới các khó khăn), các hội thảo … vân vân.

Đồng thời phải có trách nhiệm với các quyết định của mình không nên để rơi vào tình trạng mãi đến khi quyết định được đưa ra, mọi người mới biết về nó. Cần phải:

• Đưa ra tên của người chịu trách nhiệm tiến hành quyết định

• Đưa ra hạn chót cho quyết định

• Tên của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định đó cho nên họ phải biết và hiểu rõ, ủng hộ hay ít nhất phản đối quyết định đó

• Tên của những người được thông báo về quyết định đó ngay cả khi họ không trực tiếp bị ảnh hưởng từ nó.

Một số lượng đáng ngạc nhiên các quyết định của công ty đã gặp khó khăn rắc rối khi thực hiện vì ngay từ đầu nền tảng cho chúng không được xây dựng. Cách đây 30 năm, một trong những khách hàng của tôi đã mất vị trí lãnh đạo của mình trong thị trường Nhật Bản phát triển mạnh vì sau khi công ty quyết định tham gia liên doanh với đối tác Nhật bản, ông ta đã không quyết định rõ ràng ai là người thông báo lợi tức hàng năm cho các đại lí nên trong khi đối tác dùng đơn vị đo là mét và kg thì họ dùng đơn vị là feet và pound mà không hề có ai biết đến điều này.

Cần xem xét các quyết định một cách định kì ngay cả khi nó đã được thông qua để chắc chắn rằng sẽ không có gì sai xót ngay từ những bước đầu tiên. Nhờ cách này mà một quyết định vội vàng có thể sửa chữa được trước khi nó gây ra thiệt hại. Việc này giúp chúng ta nắm vững mọi việc từ kết quả cho đến các giả định nằm dưới các quyết định.

Những việc xem xét như thế này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và cực kì khó với những người làm trong bộ phận tìm kiếm và quản lí nhân lực. Các nghiên cứu về quá trình đưa ra quyết định cho thấy rằng chỉ có 1/3 các quyết định là hoàn toàn đúng đắn, 1/3 trong đó không thành công cũng chẳng thất bại và 1/3 còn lại thì hiển nhiên rõ ràng là thất bại. Những nhà nhà lãnh đạo có năng lực luôn biết rõ rằng họ phải kiểm tra kết quả quyết định do các nhân viên của mình thực hiện (thường từ 6 đến 9 tháng sau). Nếu họ thấy quyết định đó không cho kết quả khả quan thì họ sẽ không đổ lỗi là tại nhân viên của mình làm việc không hiệu quả mà họ sẽ kết luận là do bản thân mình đã mắc sai lầm. Trong các công ty quản lí tốt thì điều hiển nhiên là khi ai đó thất bại trong công việc mới, đặc biệt là đốI với những người mới được thăng chức thì có thể họ không bị quy trách nhiệm.

Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm với công ty cũng như nhân viên của mình nhưng điều đó không có nghĩa là không tạo cơ hội cho nhân viên khi họ thất bại đặc biệt là là trong những công việc quan trọng. Mặc dù có thể không phải là lỗi của nhân viên đó nhưng họ vẫn bị thuyên chuyển công tác. Những nhân viên như thế nên được tạo cơ hội để trở về với công việc và mức lương ban đầu của họ. Tuy nhiên hầu hết các nhân viên đều tự nguyện xin nghỉ việc trong trường hợp họ thất bại đặc biệt là khi ông củ của họ là người Mĩ. Nhưng sự lựa chọn này cũng có ảnh hưởng tích cực, nó khuyến khích nhân viên bỏ những công việc nhàm chán để tham gia những công việc mạo hiểm hơn. Hoạt động của công ty dựa vào sự sẵn sàng của nhân viên trong việc thử tiến hành những cơ hôi như vậy.

Việc xem xét một cách có hệ thống các quyết định cũng là một cách hiệu quả để tự phát triển. Kiểm tra kết quả trái với mong đợi của một quyết định sẽ chỉ ra cho các nhà lãnh đạo thấy được thế mạnh của họ là gì, họ cần cải thiện phần nào, phần nào là thiếu xót của họ.

Đồng thời nó cũng cho thấy quyết định của họ sai lầm là do họ đã không dùng đúng người vào đúng việc. Việc chọn lựa nhân lực thích hợp cho công việc là điều tốI quan trọng nhưng các nhà điều hành có vẻ xem nhẹ điều này bởi vì họ nghĩ rằng những người thật sự có năng lực thì đã bận rộn rồi. Xem xét một cách có hệ thống các quyết định sẽ chỉ ra những điểm yếu của họ đặc biệt là trong các lĩnh vực mà họ thiếu khả năng. Trong những lĩnh vực như thế này các nhà lãnh đạo khôn ngoan sẽ không vội vã quyết định hay hành động. Họ sẽ uỷ thác cho ngườI khác bởi vì mọi người đều có những lợi thế riêng nên không bao giờ tồn tại việc một nhà lãnh đạo thiên tài trên mọi mặt cả.

Hầu hết những buổi tranh luận để đưa ra quyết định cho rằng chỉ có những nhà lãnh đạo cao cấp mới đưa ra được các quyết định đúng đắn. Quan niệm này là hoàn toàn sai lầm. Quyết định của công ty được đưa ra ở nhiều mức độ khác nhau, từ đóng góp của các cá nhân cho đến các nhà quản lí chuyên nghiệp. Có những quyết định nhìn bên ngoài có vẻ không quan trọng lắm nhưng thên thực tế thì rất quan trọng với đối với cả công ty. Các nhân viên giỏi thường được kì vọng là sẽ giỏi hơn chuyên môn mà họ có. Ví dụ như các nhân viên bộ phận tính thuế thì hơn bất kì ai khác, quyết định của họ có vẻ như có ảnh hưởng tới toàn công ty . Đưa ra quyết định là một kĩ năng rất quan trọng dù nó ở mức độ nào. Điều này cần được phổ biến rộng rãi cho mọi người trong công ty.

Theo TamNhin

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s